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企业用人：学微软，还是学IBM?

富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求，但是，各家公司的“爱好”则各不相同。微软更喜欢“聪明人”比尔·盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。这就要求员工具有很强的自学能力，因此，微软并不在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。IBM的经验是不录用恭顺的人，看重实事求是。IBM第二代领导人沃森说：“最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿要那种虽然脾气不好，但敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，成功的几率就越大。”IBM很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。其实，两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开发起家的，而IBM早期做的是硬件，软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”相比之下，IBM更需要有经验的员工，这对于硬件开发很重要。从整体上讲，我国人才素质与国外相比尚有一定差距。对于中国的大多数企业来说，培养员工的“忠诚度”是老板们的一项重要任务，因此在这方面我们应多借鉴IBM的经验，而不能草率得像微软那样，当需要某类人才时，立即到市场上找现成的，最短时间就能担当某个具体工作。毕竟，美国的人员流动和资本流动都很快，发达的劳务市场，使企业能以很快的速度找到合适的人才，而我们远不具备这一条件。他们如何用人？微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。而IBM彻底贯彻了“尊重个人”这一经营理念，尊重人、信任人是IBM的第一宗旨。IBM认为只有尊重职工、信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务、推动公司持续发展。在企业生产经营活动中，一线员工往往最先了解市场的变化，如果不能调动他们的积极性，对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上，企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，“大象”才能翩翩起舞。他们怎样留人？大家都知道，微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份，并享有15%的优惠，高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此，微软员工主要的经济来源并非薪水，而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其它任何上市公司都高的优势后，微软得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。IBM的薪酬制度不同于微软。IBM首先主张论功行赏。所有的职员按照技能、贡献、领导能力以及对业务的影响力、负责范畴等客观条件，分为10个职能类别，不但把职衔和责任重新规划，更强调了技能对业务运作的重要性；其次是“加薪并非必然”的思路。薪资调整幅度取决于员工过去3年成绩的记录，以及是否拥有重要技能，并应用于工作当中，员工对部门的贡献和影响力等因素。这两套薪酬制度，即能很好地调动员工的积极性，又不失公平。而“工龄工资”在我国职工工资中是重要的一部分，激励效果当然会大打折扣。因此，目前国内很多企业开始实行弹性工资体系，即根据员工所掌握的技能付给报酬；可变工资体系，即在原来相对固定的基本薪酬上，根据个人或团队业绩来确定有条件的收入部分，采用利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等形式出现；非货币性薪酬体系，即资助教育培训，取得社会奖励、实物奖励、旅行奖励等形式的非货币奖励。

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