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三一重工国际化奇葩事看姓名提拔加班告工会【新资讯】

发布时间:2019-10-17 16:53:25 阅读: 来源:刀柄厂家

“一带一路”是一个伟大的战略,为中国企业带来难得的长足发展机会。大量“一带一路”框架下的发展中国家基础设施落后,而基础设施的互联互通就是企业的发展机遇。

三一集团的核心主业是工程建筑机械,以及港口物流机械、能源装备、风电设备、太阳能设备等其他产品。三一国际化历经10多年,目前为止在海外有14家工厂,产品销售覆盖世界200多个国家和地区,海外收入从10年前不足5%到如今超过整体收入的30%。

我们从自身实践,总结了一些国际化的关键因素。

“吃透”国际化的五个关键因素

1.产品本土化。与汽车不同,工程机械是个性化产品。举例而言,在欧美发达国家,挖掘机可能是家庭配置资产,因为他们需要自己整理草坪、果园,这就需要将挖掘机制作得与汽车一样精致,有空调,有优秀的操控性能。但价格很高。然而,在印度和非洲购买挖掘机的是企业主,使用挖掘机的是工人。企业主为了节省成本,希望挖掘机制作得越简单越好,不用安装空调,甚至驾驶楼都不用封闭。因此,企业要建立本地化团队,针对客户需求定制研发适合当地用户的产品。

2.文化本土化。每个国家发展情况不同,政治、经济、文化、法律、宗教等千姿百态,企业必须入乡随俗,尊重当地的社会规则,否则会走弯路。

以印度为例,三一在印度90%是本地员工,我们曾提拔一个聪明、勤奋、优秀的蓝领工人为中层管理者,而他却主动告知无法担任此项工作,因为在印度的种姓制度中,他的种姓很低,提拔后,和他打交道的人种姓都比他高,因而他只能回到此前的圈子。另外一个例子则相反,曾经有一个CEO是印度最高种姓婆罗门,他很有权威,连棘手的工作都能处理得游刃有余。

再举一个加班的事例。在中国民营企业,加班是常事。但三一收购德国普茨迈斯特后,一名员工告诉我,德国人对加班没有异议,但企业要履行一定的程序:一、告知工会;二、对加班员工的交通安全负责,员工在加班过程中出现交通事故,是企业的全部责任。企业只要将这些规定和责任掌握好,就能很好地管理加班。而在法国,员工是不能加班的,因为加班会影响别人。

3.人才本土化。10年前,三一在海外的干部员工,包括高管人员、技术人员和售后服务工程师等,95%都从中国派遣。现在,我们在海外大概有5000名员工,超过4000名员工是当地人。实现人才的本土化,这很重要。

而我们收购普茨迈斯特后,也没有从中国派出高管加入管理层,只派一个熟悉中西方文化差异的高管与中国进行联络,他只参与沟通,不参与任何决策。德国企业有健全的公司治理结构,我们可以借此很好地行使股东意志。而德国企业高管素质高,职业精神强,给他们更多的信任和空间,他们会做得更好。事实上,这样的整合方式不仅能很好地融合团队,而且取得了良好的经济效益。

4.注重文化交流。我们会定期将海外员工送到中国进行文化培训,让他们了解三一的创业历程、中国民营企业的发展历程、中国改革开放的发展历史,增强他们对中国和企业的认同感。

5.搭建金融体系。中国企业国际化,包括“一带一路”战略实施都需要海外融资体系,不然即使走出去,也会遇到波折。搭建好金融体系,国际化才会更稳健、更顺利。

品质是国际化的根基

三一的国际化历程,有很多关键因素,但最重要的是企业品牌,最基础的是产品质量。中国企业一定要把产品做好,用高品质改变世界对中国制造的传统印象,这是三一对“品质改变世界”的深刻理解。

三一将国际化视为第三次创业。我们提出一个阶段性目标——“双聚”,首先聚集到重点的区域,因为路径很重要;再聚焦重点产品,即使有好的市场机会,有些产品我们也不允许销售,因为工程机械依赖售后服务,售后服务系统欠缺,就会影响品牌。而在国际化战略过程中,三一的产品需要持续创新,商业模式和服务也要更加适应当地的市场。

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